Прокачайте ваш онбординг
с навигатором интерфейсов Experrto
Выберите категорию

Как преодолеть ключевые сложности изначального выхода на рынок?

Почти все великие идеи начинаются с крохотного зернышка возможности. Очень часто идея возникает потому, что у кого-то хватает знаний в конкретной области, чтобы заметить возможность. 

Например, каждая организация на рынке Х должна полагаться на неуклюжую старую систему, поскольку компания А монополизировала этот рынок много лет назад и стагнировала. 

Логически может показаться, что у любой новой компании теперь есть возможность войти в этот сегмент и задействовать современную технологию, чтобы предложить организациям лучшее решение с меньшей стоимостью. На момент релиза многие клиенты перейдут на новый продукт, но до его запуска еще нужно дожить. В процессе выхода на рынок кроется множество подводных камней, и многие компании спотыкаются о них задолго до того, как будет написана первая строчка кода.

Содержание статьи

Определите жизнеспособность возможности
Подтвердите возможность
Разберитесь в процессе продаж
Матрица динамики рынка
Определите востребованный функционал
Трения при адаптации
Желание vs потребность
Сосредоточьтесь на значимых функциях
Преграды, которые мешают клиентам принять решение о покупке
Квалификация потенциальных клиентов
Анализ общего риска
Критические зависимости
Достижение стабильного роста
Пропасть меньше, конкурентов больше

Определите жизнеспособность возможности

Как мы знаем, хуже всего, если компания застревает на середине кривой ценности (value curve), также известной как «зона риска».

Определите жизнеспособность возможности

Высококлассный, дорогостоящий продукт может позволить себе отдел прямых продаж и длительные циклы продаж — это сегмент компаний вроде Oracle и SAP. SaaS-решения с низкими первоначальными издержками могут процветать, не тратясь на продавцов, потому что в их случае «тягу» (traction) можно получить за счет маркетинга. Но с корпоративными продуктами среднего звена с богатым набором функций и требовательным циклом внедрения все обстоит гораздо сложнее, ведь их расценки слишком низкие для поддержания отдела продаж и вместе с тем чересчур высоки, чтобы полагаться на стратегию с демократичным порогом входа подобно Salesforce и Slack.

Если идея застряла посередине, вам стоит пересмотреть некоторые допущения и выяснить, можно ли каким-то образом предложить потенциальным клиентам менее рискованные и экономичные модели входа. 

После этого факт существования реальной возможности на рынке необходимо проверить.

7 проверенных шагов, которые помогут вам вывести продукт на рынок

Подтвердите возможность

Первый шаг состоит в том, чтобы просто определить размер потенциально доступного рынка. Хотя такая оценка походит на игру в «угадайку», по крайней мере она говорит о жизнеспособности идеи. Если у вас есть 3 потенциальных клиента, каждый из которых готов тратить $1 000 000 в год, это не очень выгодная перспектива. Но если речь идет о 100 000 лидов, готовых ежегодно тратить по $100 000, такая возможность смотрится куда интереснее. 

Доступный рынок всегда меньше общего рынка. Чтобы понять почему, подумайте о продаже обуви. В мире насчитывается около 7 400 000 000 человек, и в теории всем им нужно во что-то обуваться. Таким образом, мы получаем минимальный теоретический объем общего рынка в 14,8 млрд единиц обуви на год (при условии, что за это время каждый человек в среднем покупает себе одну пару).

Эти допущения некорректны. На западе люди могут покупать несколько пар обуви в год, тогда как в развивающихся странах ежегодная планка таких покупок опускается значительно ниже. Затем стоит учесть торговые барьеры, ведь многие страны не пускают других на свой внутренний рынок. После этого в игру вступают религиозные сложности — в некоторых государствах запрещена обувь из кожи всех животных (Индия) или конкретно из свиной кожи (мусульманские страны). Кроме того, важно понимать, что обувной рынок разделен на множество сегментов, где присутствуют элитные бренды, такие как Ferragamo и Louboutin, игроки среднего звена вроде Clarks и Nike и дешевые неизвестные бренды. 

К тому моменту, как вы проясните все подобные нюансы, ваш доступный рынок будет охватывать лишь некую долю от общего рынка. Так что вопрос состоит с том, является ли этот доступный рынок достаточно большим, чтобы обеспечить вам хорошую возможность.

Разберитесь в процессе продаж

Вам необходимо четко понимать покупательское решение. Если это индивидуальная покупка, как люди продвигаются от фазы осведомленности и желания к решению об оплате? В контексте B2B важно определить привратников, авторитетов и тех, за кем остается последнее слово. Как распределяются бюджеты? В какой момент бюджетного цикла потенциальному клиенту лучше всего демонстрировать продукт? Как вы будете убеждать нужных людей? Будете ли вы зависеть от посредников или партнеров? 

И наконец, какова общая стоимость адаптации к вашему решению? Эта цифра представляет собой сумму затрат на продукт или услугу, его внедрение, снижение продуктивности во время освоения персоналом новой системы и интеграцию сторонних элементов. Если расходы окажутся слишком серьезными, большинство лидов не заинтересуются вашим оффером. Отчасти их можно снизить за счет грамотного онбординга, например, при помощи интерактивных визуальных подсказок, которые можно создавать с навигатором интерфейсов Experrto. Онбординг как адаптация пользователей — одна из самых эффективных стратегий оптимизации конверсии, а это значит больше лидов, больше продаж.

Размышляя о потенциале возможности, вы должны мыслить реалистично. Иногда сегменты рынка кажутся перспективными на первый взгляд, но при ближайшем рассмотрении выясняется, что ввиду каких-то фундаментальных причин с ними слишком сложно или даже невозможно работать.

К примеру, вы можете решить, что у религиозных организаций США есть много неудовлетворенных потребностей, которые можно закрыть с помощью соответствующей технологии, однако этот сегмент сильно фрагментирован. В нем функционируют тысячи маленьких церквей, поэтому модель прямых продаж здесь будет экономически невыгодной. Обращаться к ним через социальные сети и каналы массового маркетинга может быть неэффективно. Мегацеркви и крупные религиозные ассоциации могут проявить больший интерес, но связаться с правильными людьми в таких структурах крайне сложно.

Помимо всего прочего, эти организации склонны относиться к незнакомым продуктам с опаской, не имеют формальных внутренних процессов принятия решений и часто полагаются на ограниченный бюджет для административных операций. В итоге, чтобы попасть в сегмент, который изначально кажется привлекательным, может понадобиться слишком много времени и денег.

Почему SaaS-компании ошибаются насчет Product-Market Fit?

Матрица динамики рынка

Понимание рыночной динамики играет важнейшую роль. Многие стратегии выхода на рынок позволяют «новоприбывшим» преодолеть трудности, но для начала эти сложности нужно четко обозначить.

В этом вам поможет матрица динамики рынка (market dynamic matrix), с помощью которой можно определить разные структурные характеристики первичного рынка и источники трений:

Матрица динамики рынка

Наблюдение за рыночной динамикой может помочь вам приоритезировать задачи и бюджет в плане вероятных необходимых усилий, а также выявить критические риски и потенциальные меры их снижения. Это станет основой вашей модели выхода на рынок.

Определите востребованный функционал

Следующий шаг — повторно обозначить, какие функции являются самыми важными для целевых компаний. Скорее всего, изначальную концепцию минимально жизнеспособного продукта (MVP) придется скорректировать на основе информации, полученной после проверки рынка.

MVP нужно ориентировать на функционал, который важен организациям в контексте их миссии. Если с этим возникнут проблемы, обычных функций будет недостаточно, чтобы достичь успеха. Хотя эти элементы и представляют интерес для команды разработчиков, они не смогут серьезно повлиять на решение о покупке.

В некоторых случаях такие критически важные возможности незаметны или гораздо более сложны, чем может показаться на первый взгляд.

К примеру, возьмем стартап, который хотел попасть на рынок медицинских карт несколько лет назад. Так как существующее решение было устаревшим, дорогим и сложным в использовании, у команды сложилось впечатление, что сегмент вполне готов к переходу на лучший продукт с меньшей стоимостью.

Но по мере того, как они углублялись в детали, посещая клиники и медицинские групповые практики, были обнаружены неожиданные проблемы, касающиеся взаимодействия с внешними сторонними системами. 

Одной из них была обработка страховых обращений. В старом продукте были коннекторы для 4 главных компаний, которые занимались этой задачей, и каждый из них нуждался в специализированном интерфейсе. Определение типа данных, их очистка и обозначение разнились для всех коннекторов. Без этих возможностей никакой новый продукт не мог рассчитывать на получение traction, но на ранних этапах основатели стартапа не увидели в этом потенциальной преграды.

Как только масштабы технической сложности стали понятны, команда смогла пересмотреть свои дедлайны, бюджет и общую дорожную карту. Но если бы проблему выявили позже, перестраивать процесс разработки продукта было бы намного дороже и труднее. 

Как разработать MVP по методике бережливого UX?

Трения при адаптации

Иногда при попытке заменить старую систему все упирается в то, что людям сложно приспособиться к чему-то новому, даже когда свежее решение лучше и проще. «Технари» часто недооценивают эту общую сопротивляемость изменениям, потому что сами они привыкли идти навстречу новым технологиям. Простые же обыватели, напротив, фокусируются на своей главной работе и не хотят прикладывать никаких усилий, чтобы перейти от понятного к незнакомому, хотя и жалуются годами на устаревшую систему.

В некоторых случаях искать способы сужения разрыва между старым и новым необходимо, хотя это и может вылиться в менее оптимальный продукт. 

Желание vs потребность

Стив Джобс (Steve Jobs) как-то сказал, что люди не знают, чего хотят, до тех пор, пока вы им этого не дадите. Тогда как для потребительских товаров это зачастую справедливо, в случае с бизнес-ориентированными продуктами люди, как правило, имеют много желаний, но не до конца понимают свои потребности.

В качестве примера рассмотрим внедрение облачной системы учета, которая была призвана заменить старую архитектуру типа «клиент — сервер». Устаревшая система создавалась, чтобы минимизировать количество страниц, необходимых для завершения определенных процессов, и это приводило к нагромождению информации на страницах. Опрос группы пользователей показал, что людям нужны отдельные страницы для каждого элемента процесса, поэтому консультант настроил систему соответствующим образом.

К сожалению, в результате система «растянулась» на десятки страниц вместо шести, как это было раньше, и люди начали в ней путаться. Использование множества открытых вкладок браузера для переходов туда-обратно удовлетворило их желания, но вместе с тем создало и новую проблему.

На самом же деле клиентам была нужна серия страниц, базирующаяся на общем процессе. После перенастройки приложения данные удалось разбить на 9 страниц, менее захламленных, чем в старой системе, и не таких запутанных, поскольку каждый требуемый компонент всех составляющих процесса содержался на одной странице.

Сосредоточьтесь на значимых функциях

Продакт-менеджеры должны акцентировать внимание на элементах, которые важны для MVP. Каждую функцию необходимо оценить с точки зрения пользы для клиента.

Если фича не способствует закрытию сделки, почему она включена в план разработки? 

По мере приближения MVP к финишной черте возникнет необходимость в добавлении новых возможностей, и всем им нужно дать оценку значимости в контексте достижения успеха. Если два потенциальных клиента говорят, что пользовались бы продуктом, появись в нем функция Х, этого может быть недостаточно. А нужна ли эта функция Х подавляющему большинству лидов?

Отвечая на вопрос «что бы вы согласились убрать из продукта, чтобы предоставить эту новую функцию?», вы сможете лучше расставлять приоритеты. А если в бэклог продукта бездумно добавляются все больше и больше вещей, это никому не помогает, а риск исполнительных ошибок повышается.

Все этапы клиентского пути глазами продакт-менеджера

Преграды, которые мешают клиентам принять решение о покупке

Первая проблема, с которой сталкиваются стартапы, заключается в том, что к «новичкам» рынка всегда относятся скептически. Да, демо-версия смотрится отлично, но все потенциальные клиенты уже не раз видели классные демонстрации, которые оказываются ужасно неудобными продуктами. Да, цена звучит заманчиво, но персонал придется обучать, а это непременно приведет к падению продуктивности и лишней фрустрации. Кроме того, они отлично знают то, с чем работают сейчас, даже если изо дня в день жалуются на это решение.

И как человек поймет, что компания не прекратит свою работу через год или два? Это особенно актуально для SaaS-решений, ведь даже если речь идет об оффере по депонированию кода (code escrow, передача исходного кода ПО стороннему агенту условного депонирования для обеспечения его обслуживания — прим.ред.), клиент знает, что у них наверняка нет внутренних трудовых ресурсов, времени или денег, чтобы создать свой собственный сервис.

Еще одна проблема носит политический характер. Организации редко принимают решения только из рациональных побуждений. В них всегда есть авторитеты и лидеры мнений с определенными предубеждениями, и этих людей нужно найти и убедить как можно быстрее. Решиться на покупку сложно, а вот отказаться от предложения проще простого.

Если же вы выходите на связь с конечным пользователем через партнерскую программу, ваша участь становится еще менее завидной. Хотя партнеры заинтересованы в получении прибыли, на практике люди часто ведут себя очень странно. Они могут прикладывать недостаточно усилий для закрытия сделки, неправильно представлять продукт или не сообщать вам о важных встречах. Не рассчитывайте, что изначально данные вам обещания будут выполнены. И если это вообще возможно, соответствующие люди из вашей компании должны посещать все презентации для клиентов вместе с партнерами и быть в курсе всех последующих активностей.

Квалификация потенциальных клиентов

Зачастую молодые компании так сильно впечатляются своим продуктом, что недостаточно тщательно квалифицируют потенциальных клиентов. И в итоге они теряют драгоценное время, которое можно было бы потратить на более перспективных кандидатов. 

Вот почему квалификация лидов на ранних стадиях цикла продаж имеет огромное значение. Старайтесь действовать жестче, а не сентиментально или чересчур оптимистично. Если четкого пути к закрытию сделки не видно, это говорит о чем-то важном, чего вы не должны игнорировать.

4 причины, почему trial-пользователи не конвертируются в клиентов 

Анализ общего риска

Каждая новая возможность будет иметь определенную долю неизбежных трений: сложности при создании продукта, разногласия в отношениях с партнерами, нежелание лидов покупать и т. д. Чем раньше возникают такие моменты, тем меньше вероятность вашего успеха.

Да, некоторым компаниям удается преодолеть серьезные проблемы и достичь хороших результатов, но на каждую из них приходятся тысячи стартапов, которые терпят неудачу.

Анализ общего риска покажет вам в черно-белых тонах все, что должно сложиться в вашу пользу для успешного выхода на рынок.

Критические зависимости

Если ваш продукт полагается на стороннюю технологию, которая все еще развивается или нестабильна, это огромный риск. И точно так же, если речь идет о новой разработке, ваши шансы схлопотать проблем просто колоссальны. 

Не стоит забывать и о риске неверной интерпретации требований рынка, который зависит от глубины вашего анализа. 

К другим рискам относятся:

  • абсолютная зависимость от одного или нескольких каналов в плане общения с целевыми клиентами;
  • маленькая команда с незаменимыми сотрудниками;
  • ограниченный капитал в условиях больших потребностей для достижения безубыточности или какой-то значительной вехи финансирования;
  • большая конкуренция в целевом сегменте;
  • трения внутри исполнительной команды;
  • зависимость от сторонних технологий.

Критические зависимости

Как только потенциальные сложности будут обозначены, вы сможете решить, стоит ли вообще выходить на рынок вопреки общему риску и влияние каких факторов можно уменьшить, переосмыслив бизнес-стратегию и быстро устранив внутренние проблемы. Свои усилия можете сосредоточить на небольшом количестве неизбежных рисков и их снижении.

Достижение стабильного роста

В прошлом для корпоративных продаж использовалась простая модель, в рамках которой «раннее принятие» (early adoption) происходило благодаря энтузиастам технологий, готовых с радостью притащить в свои организации новейшие решения. Идея была в том, что после этого новая компания сможет преобразовать этот ранний успех в доверие, за счет которого можно было закрыть несколько сделок среди так называемых «ранних мажоритарных первопроходцев» (early majority adopters). Эти люди были не готовы рисковать с непроверенными продуктами, но хотели осваивать технологии, как только те казались им достаточно безопасными для этого.

Как обозначено в книге «Преодоление Пропасти» (Crossing the Chasm), проблема состояла в том, что разработка продукта, основанная на вкладе ранних первопроходцев-энтузиастов часто не могла удовлетворить потребности мажоритарных первопроходцев. Так компании оказывались в неприятном положении, и хуже всего было тем из них, которые пытались разрабатывать новые функции, опираясь на отзывы своих выездных торговых представителей. Это неизбежно приводило к серьезным отставаниям и непоследовательным дорожным картам, что в конечном счете выливалось в огромные траты на разработку и запутанные маркетинговые сообщения.

Ориентация на продукт в SaaS-бизнесе: новый подход к продажам

Пропасть меньше, конкурентов больше

Сегодня все обстоит несколько иначе. Приложения для смартфонов живут (и погибают) с легкой руки инфлюенсеров. SaaS-продукты могут пытаться выйти на рынок через freemium-модели, полагаясь на рекламу, прямые продажи, вирусный маркетинг, монетизацию пользовательских данных и многие другие способы.

Теперь задача состоит не в пересечении функциональной пропасти, а просто в том, чтобы привлечь достаточно внимания на многолюдном и постоянно меняющемся рынке.

С одной стороны, это хорошо, ведь шансы разработки невостребованных функций значительно снизились, поскольку риск подвергнуться влиянию нерепрезентативной группы ранних первопроходцев заметно уменьшился — и MVP с самого начала ориентирован на потребности всего сегмента. С другой стороны, это огромная проблема, потому что умение выделиться может означать разницу между успехом и провалом компании.

Хотя продукты всегда будут расти и развиваться на основе эволюционирующих требований рынка, правда также заключается в том, что сегодня концепция MVP важна как никогда ранее — и не в последнюю очередь потому, что ситуаций, в которых классическая модель раннего принятия по-прежнему остается актуальной, сейчас не так много. Если в наши дни внимание целевого сегмента не привлекается продуктом, соответствующим нужной цели и готовым к масштабированию, продержаться на плаву до решения ключевых проблем становится очень сложно.

Это возвращает нас к раннему анализу выхода на рынок. Проведите его правильно, копайтесь глубоко и наладьте отношения в ходе процесса, чтобы поднять свои шансы на разработку надежного MVP. Используйте эти ранние отношения, и вероятность закрытия ранних продаж тоже возрастет.

С доверием, клиентами, готовыми вас рекомендовать, и моделью продаж, которая соответствует типичной стоимости сделки, у вас есть реальная возможность масштабироваться  и — спустя несколько лет тяжелой работы — в одночасье добиться успеха.

Подписывайтесь на нашу группу в фейсбуке и канал в телеграм, чтобы следить за обновлениями.

Прокачайте свой онбординг!

По материалам: toptal.com

Прокачайте ваш онбординг
с навигатором интерфейсов Experrto